集成项目管理工程师重点背诵
项目章程的内容
- 项目干系人的要求和期望
- 项目必须满足的业务要求或产品需求
- 项目的目的或立项的理由
- 委派的项目经理及对项目经理的授权
- 概要的里程碑进度计划
- 项目干系人的影响
- 职能组织及其参与
- 组织的、环境的和外部的假设及约束
- 论证项目的业务方案，包括投资回报率
- 概要预算
初步的项目范围说明书的内容
- 项目和范围的目标
- 产品或服务的需求和特性
- 项目的需求和可交互物
- 项目的边界
- 产品的验收标准
- 项目的约束条件
- 项目的假定
- 最初的项目组织
- 对项目工作的初步分解
- 最初定义的风险
- 进度里程碑
- 初步的成本估算
- 项目配置管理的需求
- 审批要求
详细的项目范围说明书的内容
- 项目目标
- 产品或服务的范围描述
- 项目的可交互物
- 项目的边界
- 产品的验收标准
- 项目的约束条件
- 项目的假定
项目管理计划内容
- 项目背景或概述
- 项目组织及职责分配
- 项目总体技术解决方案
- 对完成这些过程的工具和技术的描述
- 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
- 项目最终目标和阶段性目标
- 进度计划
- 项目预算
- 变更流程和变更控制委员会
- 沟通管理计划
- 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未解决问题
项目范围管理计划的内容
- 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法
- 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
- 关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明
- 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法
变更管理活动的内容
- 识别可能发生的变更
- 管理每个已识别的变更
- 维持所有基线的完整性
- 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更
- 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准
- 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束
变更管理的基本过程
- 变更申请
- 变更评估
- 变更评审
- 变更实施
- 变更验证
- 变更结束
- 沟通存档
WBS制定过程
- 识别和分析项目可交互物和其相关的工作
- 构造和组织WBS
- 分解WBS
- 为WBS工作单元分配代码
- 确认分解程度是必要的充分的
WBS的用途
- 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具
- 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具
- 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据
- 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具
配置管理系统要达到的目标
- 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性
- 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会
- 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人
活动排序的工具
- 前导图（单代号网络图）
- 箭线图（双代号网络图）
- 计划网络模板
- 确认依赖关系
活动资源估算的工具
- 出版的资源估算
- 专家判断
- 项目管理软件
- 自下而上的估算
- 多方案分析
活动历时估算的工具
- 专家判断
- 类比估算
- 参数估算
- 三点估算
- 后备分析
制定进度计划的工具
- 进度网络分析图
- 关键路径法
- 关键链法
- 进度压缩
- 资源平衡
- 假设情景分析
- 项目管理软件
- 提前和滞后量调整
- 进度模型
- 应用日历
进度控制的工具
- 项目管理软件
- 进度报告
- 进度变更控制系统
- 偏差分析
- 绩效衡量
- 资源平衡
- 进度压缩
- 进度横道图比较
- 假定情景分析制定进度的工具
变更控制的焦点问题
- 确认范围变更已产生
- 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可
- 当变更发生时，管理实际的变更
进度控制关注的内容
- 确定进度当前的状态
- 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向
- 确认项目进度已变更
- 当变更发生时，管理实际的变更
缩短工期的方法
- 投入更多的资源
- 指派经验丰富的人去完成
- 减小活动范围或降低活动要求
- 改进方法或技术提高生产率
- 赶工
- 快速跟进（并行）
- 改变逻辑关系
成本管理计划的内容
- 精确等级
- 度量单位
- 组织程序链接
- 控制下限
- 挣值规则
- 报告格式
- 过程说明
- 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系
成本估算的工具
- 项目管理软件
- 类比估算
- 参数估算
- 自下而上估算
- 质量成本
- 供应商投标分析
- 准备金分析
- 确定资源费率
成本估算的主要步骤
- 识别并分析项目成本的构成科目
- 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
- 分析估算的结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系
成本预算的工具
- 成本汇总
- 准备金分析
- 资金限制平衡
成本预算的特征
- 要以项目需求为基础
- 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标
- 要切实可行
- 要留有弹性
成本预算的步骤
- 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包
- 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上
- 确定各个成本预算支出计划和项目成本预算计划
成本控制的工具
- 项目成本变更控制系统
- 绩效衡量
- 预测技术
- 项目绩效审核
- 项目管理软件
- 偏差管理
成本控制的内容
- 对造成成本基准变更的因素施加影响
- 确保成本基准变更获得同意
- 当变更产生时，管理实际的变更
- 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金
- 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
- 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差
- 准确记录所有的与成本基准的偏差
- 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告
- 将审定的变更通知项目干系人
编制质量计划的工具
- 绩效/成本分析
- 质量成本分析
- 基准比较
- 过程决策程序图法（PDPC法）
- 质量功能展开（质量屋）
- 流程图
- 实验设计
制定项目质量管理计划的主要内容
- 收集资料
- 编制项目分质量计划
- 学会使用工具和技术
- 形成项目质量计划书
质量保证的工具
- 项目质量管理通用方法
- 绩效/成本分析
- 质量成本分析
- 基准比较
- 流程图
- 实验设计
- 过程决策流程图法（PDPC法）
- 质量功能展开（质量屋）
- 过程分析
- 项目质量审计
质量控制的工具
- 检测
- 测试
- 统计抽样
- 6西格玛
- 因果图（鱼刺图）
- 流程图
- 直方图
- 排列图（帕累托图）
- 散点图
- 树状图
- 检测表
- 矩阵图
- 优先矩阵图
- 亲和图
- 相护关系图
- 过程决策流程图（PDPC图）
- 控制图
- 网络活动图
质量控制的步骤
- 选择控制对象
- 确定控制对象的标准和目标
- 制定实施计划，确定保证措施
- 执行计划
- 对实施情况跟踪监测、检测，将监测结果与标准和计划比较
- 发现并分析偏差
- 根据偏差情况采取措施
人力资源管理计划内容
- 角色和职责的分配
- 项目的组织结构图
- 人员配备管理计划
- 组建项目团队
- 时间表
- 人力资源释放安排
- 培训需求
- 表彰和奖励
- 遵守的规定
- 安全性
项目团队建设的主要目标
- 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效
- 提高团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
- 创建动态的、团建合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识
成功项目团队的特点
- 团队的目标明确
- 成员清楚自己的工作对目标的贡献
- 团队的组织结构清晰，岗位明确
- 有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
- 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
- 共同制定并遵守的组织纪律
- 协同工作，善于总结和学习
项目建设活动的可能形式和应用
- 通用的管理技能
- 培训
- 团队建设活动
- 基本规则
- 集中办公
- 奖励与表彰
冲突的根源
- 资源稀缺
- 进度优先级不同
- 每个人工作方式与风格不同
- 高压环境
- 责任模糊
- 存在多个上级
- 新科技的使用
冲突解决的方法
- 问题解决
- 合作
- 强制
- 妥协
- 求同存异
- 撤退
绩效报告的内容（状态、进展、预测）
- 项目的进展和调整情况
- 项目的完成情况
- 项目总投入，资金到位情况
- 项目资金实际支出情况
- 项目主要效益情况
- 财务制度执行情况
- 项目团队各职能团队的绩效
- 项目执行中存在的问题及改进措施
- 预测
- 变更请求
- 其它
合同谈判过程
- 准备
- 开局摸底
- 报价
- 磋商
- 成交
- 认可
合同管理的主要内容
- 合同签订管理
- 合同履行管理
- 合同变更管理
- 合同档案管理
合同管理的工具
- 买方主持的绩效审核
- 检验与审计
- 绩效报告
- 支付系统
- 索赔管理
- 自动的工具系统（工具软件）
配置管理的主要工作
- 制定配置管理计划
- 配置识别
- 建立配置管理系统
- 基线化
- 建立配置库
- 变更控制
- 配置状态统计
- 配置审计
项目验收步骤
- 系统测试
- 系统试运行
- 系统文档验收
- 系统集成项目介绍
- 信息系统说明书
- 信息系统维护手册
- 软硬件产品说明书、质量保证书
- 项目最终验收报告